1. Понятие, цели и факторы организационного поведения
2. Ролеобразование и организационные роли
3. Модели организационного поведения
4. Основные процессы групповой динамики
5. Влияние на концепции организационного поведения классического наследия социологии и политэкономии (А.Смит, К.Маркс, М.Вебер)
6. Формирование и развитие групп: основные стадии и предпосылки
7. Концепция типов социального поведения М.Вебера. Экономически ориентированное поведение
8. Давление как один из внутригрупповых динамических процессов (консолидация, конформизм)
9. Психологические и социально-психологические теории и концепции в ОП (Л.С.Выготский и А.Н.Леонтьев, З.Фрейд и К.Юнг, представители бифевиоризма)
10. Содержание понятия лидерства в управлении организацией.
11. Воздействие внешнего окружения на формирование организационной структуры
12. Основные модели поведения личности в организации: человек "экономический", "технологический", "психологический", "этический".
13. Теория лидерских качеств.
14. Вхождение человека в организацию с позиции индивида
15. Концепция лидерского поведения
16. Влияние организации на процесс вхождения человека в организационную среду
17. Система вознаграждений с точки зрения организационного поведения
1. Понятие, цели и факторы организационного поведения
Организационное поведение (ОП) - комплексная, прикладная наука о психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации (людей, групп, коллективов) друг с другом и с внешней средой, а также область знаний, изучение которой позволяет понять и научиться предсказывать поведение людей в организации и управлять им.
ОП - суть мотивационное поведение, т.е. основанное на мотивации. Мотивация - это процесс, обусловленный физиологической или психологической потребностью, которая создает побуждение к действию. То, что может удовлетворить эту потребность становится целью, к которой человек стремится.
Различают три уровня ОП - индивидуальный, групповой и организационный.
Цели ОП - различаются в зависимости от уровня. К примеру, на индивидуальном уровне целью ОП будет - нахождение такой последовательной системы действий, которая позволит работнику наиболее эффективным образом приспособить свои знания, навыки и мотивы к задачам организации на основе факторов организационного поведения.
Факторы, обуславливающие определенное ОП:
1. Параметры личности работника (социально-психологические качества личности).
2. Параметры организации (организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления).
3. Параметры внешней среды (законы, нравственность, уровень культуры и т.д.).
2. Ролеобразование и организационные роли
Роль - ожидаемые действия лица, занимающего определенное положение (статус), общественно требуемый образец поведения. Роль создает не сам человек - исполнитель роли. Ролевое положение ему предписывается группой, в которой он находится. Качество выполнения роли - дело сугубо индивидуальное. Поэтому роли безличны, но ответственность за качество их исполнения всегда персональная, т.к. каждая роль имеет своего исполнителя.
Ролеобразование -
процесс формирования и распределение ролей
в команде. Исследование Р.М.
Белбина свидетельствует о том, что для
получения действительно эффективной
группы необходимы следующие роли:
Координатор
— человек, который
осуществляет руководство командой и
координирует ее действия. Координатор
может не быть творческим и одаренным
человеком, но он должен быть
дисциплинирован, целеустремлен и
уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо
слушать и говорить, правильно судить о
людях и вещах, понять нужды других людей.
Организатор
— это инициативный,
легко возбудимый, мобильный и наиболее
влиятельный человек в группе. В отсутствие координатора
он обычно берет на себя его роль, хотя и не
является идеальным вариантом для этого. Его
сила заключается в стремлении и страстном
желании достичь цели, но он может быть
сверхчувствительным, раздражительным и
нетерпеливым. Такой человек необходим,
поскольку побуждает других членов группы к
действиям.
Генератор
идей
— люди, входящие в
мозговой центр компании, в отличие от
организатора устремлены в себя, но в
интеллектуальном плане оказывают большое
влияние на других. Они являются источником
оригинальных идей и предложений, обладают
большой силой воображения, и в то же время
они самые умные члены команды. Однако могут
быть невнимательны к деталям, обижаться на
критику, часто бывают молчаливы, по
характеру сдержанны.
Аналитик
— обладает скорее
аналитическим, чем творческим, складом ума.
Он скрупулезно анализирует идеи и обладает
способностью увидеть слабые места в
аргументах. Он менее общителен, чем другие,
скрывает свои сведения, держится в стороне
от команды, но он необходим для проверки
качества. Он надежен, но может быть
бестактным и бесстрастным.
Коллективисты.
Такие люди являются популярными членами
команды, экстраверты, общительны и
рискованны. Они приносят в группу новые
контакты, идеи, усовершенствования. Они не
являются творческими людьми, не держат
бразды правления в своих руках, поэтому
нуждаются в команде для того, чтобы их
вкладом в решение профессиональных задач
воспользовались другие.
Практики
— является
практическими организаторами всей
деятельности компании. Они превращают идеи
в выполнимые задания. Составление графиков,
диаграмм, планов выступает сильной
стороной их деятельности. Они методичны и
эффективны в работе, внушают доверие, их
никогда не приводят в волнение мечты о
будущем. Они не являются лидерами, но они
умелые и исполнительные работники.
Детерминатор. Без детерминатора команда не смогла бы закончить ничего к назначенному сроку. Он проверяет детали, беспокоится о графиках, досаждает другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Его упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.
3. Модели организационного поведения
Существуют четыре модели
организационного поведения: авторитарная,
опеки, поддержки и коллегиальная.
Авторитарная модель
опирается на власть, ориентирована на
полномочия, дающие руководителю любого
уровня (хотя бы теоретически) возможность
заставить подчиненного выполнять свои
распоряжения. Сотрудники ориентированы на
подчинение и весьма зависимы от
непосредственного начальника. В целом
уровень личной вовлеченности в процесс
труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники,
за редким исключением, делают не больше
того, чем от них требуют. Принципиально
слабая сторона этой модели - большие
человеческие издержки. Отсутствие у
сотрудников "права голоса" порождает
разочарование, неуверенность, иногда -
агрессию по отношению к руководству. Эта
модель не плоха и не хороша, но в
определенных условиях, например, когда
организация находится в кризисе, может быть
единственно возможной и эффективной,
адекватной сложившемуся положению.
Другая, на наш взгляд, весьма
распространенная модель - опеки.
В ее рамках руководитель, пусть
подсознательно, рассматривает свою
организацию как семью, а себя как главу этой
семьи со всеми вытекающими отсюда
последствиями. Стараясь иметь подробнейшую
информацию обо всем, что происходит с
конкретным подчиненным, включая и личные
проблемы, руководитель порой вторгается в
его жизнь. Плохо работают внутренние
стимулы, а основной побудитель к действию -
слово "должен".
Данная модель опирается на экономические
ресурсы организации, и руководство (как
процесс) ориентировано на их распределение.
Уровень трудовых усилий работников
находится на грани потенциальных
возможностей, и можно рассчитывать лишь на
пассивное сотрудничество. Во что обходится
эта модель? Уютная на первый взгляд для
сотрудников, она не способствует полному
использованию человеческих ресурсов, а для
руководителя чрезвычайно затратна и
эффективна только в условиях
недостаточности ресурсов.
Модель поддержки.
Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции
подчиненного. Что сдерживает его
профессиональный рост? Вероятнее всего,
страх показаться некомпетентным, оказаться
в незнакомой ситуации, потерять авторитет,
вступить в конфликт с коллегами и
руководством и т.п. Отсюда часто следует и
ведущий мотив профессионального поведения
- стремление избегать ошибок. Однако если мы
посмотрим на свою профессиональную карьеру,
то, возможно, окажется, что вся она состояла
из цепи более или менее серьезных ошибок,
неверных, неточных решений, не лучших
выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню
все-таки добились каких-то успехов, значит,
сумели сделать верные выводы, научиться на
собственных промахах. Осмелюсь высказать
совсем уж крамольную мысль о том, что ошибки
и заблуждения являются едва ли не основным
источником конструктивного опыта, а
совершение ошибок - основное условие
профессионального роста (а их отсутствие -
причина неуспеха). Таким образом, переход к
модели поддержки сопровождается
необходимостью пересмотра отношения к
ошибкам.
Данная модель опирается на руководство,
которое ориентировано на поддерживающие
взаимоотношения. Работники ориентированы
на выполнение конкретных заданий и имеют
возможность участвовать в управлении и
принятии решений. При этом удовлетворяется
их потребность в статусе и признании и
возникает опора на внутренние стимулы.
Заметим, что поддерживающая модель
начинает хорошо работать при условии
наличия минимального объема ресурсов (финансовых,
юридических, информационных и пр.). Для нее
характерен климат индивидуального роста,
она особенно эффективна при относительно
"приличном" уровне жизни, однако
переход к ней требует серьезной ломки
взглядов руководителя.
Что касается четвертой - "коллегиальной" - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 1), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.
Таблица 1. Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)
4. Основные процессы групповой динамики
Группы, как и люди, рождаются, растут, действуют и умирают. Принадлежность к группе, чувство единения с другими людьми возникают не сразу, они развиваются. Поэтому отношения людей в группе можно рассматривать как динамический процесс.
Для успешного развития группы необходимо несколько условий:
1. Наличие общей территории
2. Наличие времени (требуется время для установления контакта)
3. Наличие целенаправленной совместной деятельности (это смыслообразующий фактор группового процесса)
4. Характер отношения с другими группами
5. Численность группы
Развитие группы проявляется в ряде параметров:
- в какой степени члены группы влияют друг на друга;
- насколько они зависят друг от друга;
- как члены группы идентифицируют себя со своей группой (сила чувства "мы");
- структурированность группы;
Исследования показали, что существует общая схема эволюции групп:
1. Формирование. На данной стадии члены группы еще плохо знают друг друга, их представления о целях, нормах группы, структуре отношений между членами и лидерстве носят неопределенный , порой случайный характер. Люди присматриваются друг к другу, ориентируются, ищут свое место в группе.
2. Бурление. Здесь происходит распределение и принятие ролей, как правило сопровождающееся конфликтами. Эта стадия завершается, когда в группе формируется четкая иерархия.
3. Упорядочение. Окончательное уточнение ценностных ориентиров и иерархии, устойчивая система лидерства, основанные на общегрупповом представлении о нормах должного и недолжного поведения.
4. Действие. На этом этапе группа выполняет поставленные перед ней задачи на основе общей ответственности. Достижение общей цели - общее благо.
5. Распад.
Важно отметить, что последовательность развития группы вовсе не означает, что эффективность ее совместной работы непрерывно возрастает. Часто период наибольшей эффективности приходится на один из ранних периодов развития группы, когда нормы групповой деятельности еще только устанавливаются.
5. Влияние на концепции организационного поведения классического наследия социологии и политэкономии (А.Смит, К.Маркс, М.Вебер)
Наиболее известная и чаще всего упоминаемая работа А. Смита "Исследование о природе и причинах богатства народов". В ней Смит ввел понятие "экономического человека", поведением которого управляет "невидимая рука" рынка. Согласно Смиту, рынок устроен так, что реализовать свой личный интерес индивид может, только предлагая для обмена свой труд и продукты своего труда. Поэтому руководитель для достижения целей организации должен эффективно управлять личными интересами и стремлениями работников.
Однако сам Адам Смит своей главной работой считал совсем другую книгу, а именно: "Теорию нравственных чувств". Это следует хотя бы из того факта, что он работал над этой книгой всю свою жизнь. "Теория нравственных чувств" - это книга об этике и природе человека. Он уже тогда разглядел две возможности для развития капитализма: либо по пути "Выигрываем вместе", либо по пути "Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает". При этом симпатии самого Адама Смита были целиком на стороне принципа "Выигрываем вместе".
Напротив, К.Маркс в "Капитале" пришел к выводу, что капитализм движется как раз к другому принципу "Кто-то выигрывает, кто-то проигрывает", Капитализм, по Марксу, отражает прежде всего интересы собственников, а "свобода для пролетариата, это есть его свобода умирать с голоду", и единственным справедливым устройством общества является социализм с плановой экономикой, избавленной от кризисов перепроизводства, безработицы и монополизации.
Макс Вебер - основоположник науки "Теория организации". Он выстроил идеальную, с его точки зрения, структуру управления совместной деятельностью людей - бюрократию. Основным признаком бюрократии является - рациональность - свобода от субъективизма вовлеченных в систему управления людей. Ученый считал, что наиболее эффективное управление должно, прежде всего, содержать четкое распределение должностных обязанностей, безличное и профессиональное исполнение управленческих функций. Рациональная власть не должна зависеть от воли и желания конкретных людей, поэтому эффективность работы менеджера зависит не личностных характеристик, а от правильно построенных формальных процедур и правил.
Влияние на эффективность работы "человеческого фактора" чисто негативное - считал Вебер. Позитивная составляющая была изучена значительно позже "поведенческой" школой менеджмента.
6. Формирование и развитие групп: основные стадии и предпосылки
Группа - общность людей, сформированная по некоторому признаку.
Группа - относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместную деятельность в течение длительного периода времени.
Каждый человек является членом различных групп (семья, класс, трудовой коллектив, спортклуб и т.п.). Членство в каждой из них позволяет человеку удовлетворить какую либо потребность. Поэтому выделяют следующие мотивы объединения людей в группы:
1. Принадлежность - потребность в принадлежности к той или иной группе является наиболее сильной. Именно в группе происходят самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика активизирует существующие потребности человека, создает новые и является источником (средой) их удовлетворения.
2. Безопасности. Вместе мы сила. Чем группа сильнее и больше, к которой принадлежит человек, тем увереннее и безопаснее он себя чувствует.
3. Общение. Неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной информации для человека, касающийся ситуации как на предприятии, так и вне его.
Исследования показали, что существует общая схема эволюции групп:
1. Формирование. На данной стадии члены группы еще плохо знают друг друга, их представления о целях, нормах группы, структуре отношений между членами и лидерстве носят неопределенный , порой случайный характер. Люди присматриваются друг к другу, ориентируются, ищут свое место в группе.
2. Бурление. Здесь происходит распределение и принятие ролей, как правило сопровождающееся конфликтами. Эта стадия завершается, когда в группе формируется четкая иерархия.
3. Упорядочение. Окончательное уточнение ценностных ориентиров и иерархии, устойчивая система лидерства, основанные на общегрупповом представлении о нормах должного и недолжного поведения.
4. Действие. На этом этапе группа выполняет поставленные перед ней задачи на основе общей ответственности. Достижение общей цели - общее благо.
5. Распад.
Важно отметить, что последовательность развития группы вовсе не означает, что эффективность ее совместной работы непрерывно возрастает. Часто период наибольшей эффективности приходится на один из ранних периодов развития группы, когда нормы групповой деятельности еще только устанавливаются.
7. Концепция типов социального поведения М.Вебера. Экономически ориентированное поведение
М. Вебер выделял следующие типы социального действия: целерациональный, ценностно-рацнональный, аффективный и традиционный.
Целерациональное действие - это когда человек ясно представляет себе цель действия и средства ее достижения, а также учитывает возможную реакцию других людей на свои действия. Критерием рациональности является успех. Ценностно-рациональное действие совершается через сознательную веру в этическую, эстетическую, религиозную ценность определенного поведения. Аффективное действие происходит через аффекты, т. е. бессознательные психологические импульсы и чувства. Традиционное действие осуществляется через привычку .
В этой классификации степень осознанности наращивается от аффективных и традиционных социальных действий к ценностно-рациональным и целерациональным. В реальном поведении людей чаще всего присутствуют все указанные типы или виды действий. Каждый из них отличается своей мотивацией, а нередко содержанием и механизмом осуществления социального действия. Необходимы научные представления о них, чтобы учитывать все это. Вебер отмечает, что эти четыре идеальных типа, т. е. теоретически смоделированные им виды социальных действий, не исчерпывают всего их многообразия. Но поскольку их можно считать самыми характерными, то знания о них могут быть весьма полезными для теоретиков и практиков не только из области социологии.
8. Давление как один из внутригрупповых динамических процессов (консолидация, конформизм)
Конформизм - это подверженность групповому влиянию, когда человек меняет свою точку зрения или поведение в ответ на реальное или воображаемое групповое давление. Член группы действует так, чтобы быть как все и угодить большинству. При этом он не меняет своего мнения, а лишь внешне подчиняется влиянию группы - как бы делает ей приятное. Человек хочет нравиться другим людям, быть принятым ими. С другой стороны - уступка экономит время и психологические силы человека. Нет необходимости задумываться над каждым действием, проще всего действовать так, как действуют все. Эта особенность поведения заставляет менеджмент задумываться над тем, какие формы поведения людей в организации являются привычными и насколько они эффективны.
Консолидация - установление взаимопонимания между членами группы, рост согласия по различным вопросам, переживание групповых норм и целей как собственных. По мере роста сплоченности члены группы в большей степени идентифицируют себя с ней, испытывают больше удовлетворенности от своей принадлежности к данной группе. Поэтому в перечне первоочередных задач менеджера стоит формирование сплоченной команды. Однако связь между сплоченностью и эффективностью групповой деятельности не столь однозначна. Исследования показали, что сплоченность способствует эффективной деятельности группы, если сочетается с другой важной характеристикой - позитивной направленностью. Т.е., важна не сама сплоченность, а то, на что она направлена.
Повышению сплоченности группы способствует:
- согласие относительно целей;
- частота взаимодействия;
- личная привлекательность;
- межгрупповая конкуренция;
- благоприятные оценки.
Если же руководителю нужно ослабить сплоченность группы, он может принять такие меры:
- увеличить состав группы;
- поощрять несогласие членов группы с ее целями;
- исключить соревнование с другими группами;
- вознаграждать каждого члена группы в отдельности;
- разобщить группу территориально.
9. Психологические и социально-психологические теории и концепции в ОП (Л.С.Выготский и А.Н.Леонтьев, З.Фрейд и К.Юнг, представители бифевиоризма)
Суть психологических взглядов Л.С.
Выготского составляет положение о
культурно-исторической природе собственно
человеческих форм психических функций,
названных им высшими психическими
функциями, и культурных форм поведения, а
также процесса их формирования. Это значит,
что внутренние психические функции — такие,
как внимание, память, мышление, эмоции и др.,
— не являются внутренними изначально, как
считала классическая эмпирическая
психология. Они образуются прижизненно в
результате овладения внешними средствами
культурного поведения и мышления, которые Л.С.
Выготский называл "знаками". «Изобретение
и употребление знаков в качестве
вспомогательных средств при решении какой-либо
психологической задачи, стоящей перед
человеком (запомнить, сравнить что-либо,
сообщить, выбрать и др.) с психологической
стороны представляет в одном пункте
аналогию с употреблением орудий».
Образование высших психических функций
происходит в процессе общения людей. По
существу такое общение есть обучение.
Высшие психические функции возникают и
развиваются в процессе обучения и не могут
возникнуть иначе: они не даны человеку от
природы.
Психологическая теория деятельности А.Н.
Леонтьева выросла из культурно-исторической
концепции Л.С. Выготского. Воссоздавая
логику процесса развития собственных
исследований, которая привела к постановке
проблемы деятельности, А.Н. Леонтьев писал,
что в исследовании понятий у Л.С. Выготского
значение выступало как продукт общения. В
то же время он подчеркивал: «за сознанием
лежит жизнь». Задача состояла в том, чтобы
повести исследование в этом направлении. На
вопрос о том, откуда рождается мысль, Л.С.
Выготский отвечал: «Сама мысль рождается не
из другой мысли, а из мотивирующей сферы
нашего сознания, которая охватывает наше
влечение и потребности, наши интересы и
побуждения, наши аффекты и эмоции». А.Н.
Леонтьев увидел другую альтернативу — «вернуться
к практическим действиям».
Основная идея общепсихологической
концепции А.Н. Леонтьева состоит в
положении об исторической природе
человеческой психики и сознания.
Онтогенетическое развитие сознания
происходит в процессе обучения в его
специфически человеческих формах, т.е. в
условиях передачи от человека к человеку
общественно-исторического опыта.
Отталкиваясь от исследований Л.С.
Выготского, установивших важную роль
общения и сотрудничества как необходимых
условий обучения, А.Н. Леонтьев поставил
вопрос о содержании процесса овладения
научным понятием: хотя он «совершается в
процессе общения», однако не сводится к
общению. «Что лежит за общением, в котором
осуществляется передача учащемуся
научного понятия?» — спрашивал он и отвечал:
«за общением лежит организуемая в этом
процессе деятельность учащегося». Эта
система выступает как особая, новая по
сравнению с практической, деятельность
речевого мышления. Так наметилась основная
в деятельностном подходе идея о
центральном значении деятельности для
формирования сознания в процессе обучения.
Зигмунд Фрейд (1856—1939) —
австрийский невропатолог, психиатр и
психолог, основоположник психоанализа и
фрейдизма — научного направления,
стремящегося применить психологические
концепции для объяснения явлений культуры,
процессов творчества и даже развития
общества в целом.
Важным вкладом Фрейда в культурологию
стали его исследования так называемого
подсознательного — той иррациональной и «темной»
части человеческой психики, где рождается
творческий порыв и такие связанные с ним
понятия искусства, как «вдохновение», «катарсис»,
«индивидуальный стиль» и т.п.
По Фрейду, культура «охватывает, во-первых,
все накопленные людьми знания и умения,
позволяющие им овладеть силами природы и
взять у нее блага для удовлетворения
человеческих потребностей; а во-вторых, все
институты для упорядочения человеческих
взаимоотношений и особенно — для дележа
добываемых благ». Легко заметить, что в этом
определении преобладают биологические
мотивации: взять у природы блага для
удовлетворения потребностей и поделить их
в интересах выживания.
Фрейд писал, «нельзя предположить, что
экономические мотивы являются
единственными определяющими поведение
людей в обществе. Уже тот несомненный факт,
что различные лица, расы, народы в
одинаковых экономических условиях ведут
себя по-разному, исключает единовластие
экономических мотивов... Люди не могут не
вводить в игру свои первоначальные
влечения, свой инстинкт самосохранения,
свое стремление к агрессии, свою
потребность в любви, свое желание получать
удовольствие и избегать неудовольствия».
Карл Густав Юнг (1875—1961) считал, что в
психике человека помимо индивидуального
бессознательного, на котором построен весь
психоанализ Фрейда, существует и более
глубокий слой — «коллективное
бессознательное», являющееся отражением
опыта прежних поколений, запечатленного в
структурах мозга. Этот опыт сохраняется в
так называемых культурных архетипах —
изначальных представлениях о мире, лежащих
в основе общечеловеческой психики и
находящих свое выражение в мифах,
верованиях, сновидениях, произведениях
литературы и искусства и многих других
областях духовной жизни человека. «Архетипическая
матрица», формирующая деятельность
фантазии и творческого мышления, лежит у
истоков повторяющихся мотивов
человеческих мифов, сказок, нравов и
обычаев, вечных тем и образов мировой
культуры.
Большое значение имели и другие
новаторские идеи Юнга, например,
предложенная им типология характеров,
разделяющая людей на экстравертов (т.е.
обращенных вовне) и интровертов (т.е.
обращенных к своему внутреннему миру). Эта
теория позволила Юнгу создать ряд работ,
посвященных основному различию между
цивилизациями Запада и Востока, их
религиями, философскими системами и
мироощущениями.
Зарождение бифевиоризма (поведенческой
школы). Хотторнский эксперимент.
В 1924г. на большом заводе компании Western Electric в Хотторне, близ Чикаго, под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлизбергера были проведены исследования. Изначально в ходе эксперимента планировалось исследовать влияние освещенности рабочего места на производительность труда. Однако было установлено, что рост производительности труда приходился на те дни, когда по цеху ходили ученые, что-то записывали, спрашивали. В другие дни производительность падала. Ученые предположили, что осознание работниками важности происходящего, чувство заботы, внимания к себе, привели к большему их включению в производственный процесс и явились причиной роста производительности труда.
Главный вывод Хотторнского эксперимента заключался в том, что решающим фактором эффективности работника являются не сами по себе условия труда или материальное вознаграждение, а отношение человека к своей работе. Представление о том, что ключом к повышению производительности труда является удовлетворение разнообразных потребностей работника, стало важнейшим для современного менеджмента.
10. Содержание понятия лидерства в управлении организацией.
Лидерство - это способность побуждать группу к целенаправленным действиям, которые она самостоятельно не хочет или не может выполнить, т.е. способность человека вести группу за собой. Лидерство - явления характерное для неформальных групп. Часто лидером становится человек, который занимает в организации далеко не первое место. Лидера не назначают, им можно стать, завоевав доверие и уважение сотрудников.
М.Х.Мескон в книге "Основы менеджмента" выделил ряд факторов, которые помогают стать лидером: должностное положение, профессиональная компетентность, возраст, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость. Лидер как в формальных, так и неформальных организациях выполняет очень важные функции. Именно от него зависит, насколько эффективно действует группа, способна ли она достигать целей, которые перед ней поставлены.
Лидерство может быть как полезным, так и вредным для организации. Полезность лидерства сказывается тогда, когда лидеру удается вести других людей к целям, выгодным для организации. Вредное влияние лидерства становится в случаях, когда цели группы не совпадает с целями организации.
Существует взгляд на лидерство как на процесс обмена между лидером и членами группы. Люди идут за лидером, который обеспечивает своим последователям больше выгод, чем потерь. Подчиненные, тратящие много сил ради успеха группы, получают большее вознаграждение (в том числе внимание, заботу, информацию и т.д.), чем те, кто ведет себя иным образом. Приверженцы этой теории полагают, что если деятельность лидера успешна и группа видит это, то ее члены готовы предоставить ему социальное и моральное вознаграждение. В этом случае высокий статус и зарплата руководителя воспринимается как должное. Если группа терпит неудачу, вся ответственность ложится на лидера.
Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным профессиональным и личностным статусом. Если хороший руководитель воспринимается как "мозг группы", то лидер - как "сердце группы". Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества, т.е быть одновременно и мозгом и сердцем группы.
11. Воздействие внешнего окружения на формирование организационной структуры
Внешняя среда организации состоит из двух сфер. В первую входят потребители, поставщики, конкуренты, акционеры, законодательство, профсоюзы, государство. Эта сфера оказывает на организацию наиболее сильное воздействие. Ко второй сфере относят экономическую ситуацию, изменения в политическом устройстве общества, трансформацию культуры общества и т.д. Эти факторы в меньшей степени оказывают влияние на организацию, но в более долгосрочном периоде.
Можно утверждать, что организационная структура фирмы формируется непосредственно под действием внешней среды, поскольку для получения прибыли компании необходимо соединить в единую гармоничную цепочку все бизнес-процессы (сырье, производство, рекламу, продажи и т.д.) наиболее эффективным способом. К примеру, отдел снабжения тесно взаимодействует с поставщиками, чтобы вовремя обеспечить производство нужными материалами, необходимыми для выпуска продукта, который приобретет покупатель в процессе общения с менеджером из отдела продаж.
В современных условиях внешняя среда очень быстро меняется, и имеется тенденция к постоянному ускорению этих изменений. Это значит, что и организациям, чтобы оставаться на плаву, также необходимо постоянно изменяться, модифицируя свои бизнес-процессы под реалии сегодняшнего дня. Для снижения степени неопределенности необходимо постоянно наблюдать за изменениями внешней среды, прогнозировать их.
Успешные организации "предвидят" изменения во внешней среде до их проявления, что дает им возможность вовремя среагировать, приспосабливая свою организационную структуру к грядущим изменениям во внешней среде.
12. Основные модели поведения личности в организации: человек "экономический", "технологический", "психологический", "этический".
В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий: «экономический человек» (начало XX в.), «психологический человек» (середина XX в.), «технологический человек», воспроизводящий тейлоровское и фордовское отношения к нему на новой компьютерно-инжиниринговой основе (последняя треть XX в.), «этический человек», «выросший» из потребности взаимных обязательств в бизнесе и в организационном управлении (последняя четверть XX в.) Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала.
Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?» Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции.
Стереотип
«психологический человек».
Он базируется на умелом использовании .психологии
для достижения определенной выгоды, т.е.
человек может добиться успеха, владея теми
или иными методами психологического
воздействия как на интуитивном уровне, так
и на уровне методик, которым его научили в
процессе тренинга. Этот стереотип
сформировался в результате
самостоятельного чтения специальной
психологической и психолого-управленческой
литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе
обучения и в силу личного опыта работы в
организациях, особенно в сфере управления
поведением работников, в области делового
общения на переговорных процессах, при
формировании имиджа фирмы и «раскрутки»
торговой марки, в ходе непосредственных
продаж товаров и услуг покупателям. Идейная
основа стереотипа выражена достаточно
емко: «Без психологии нельзя!»
Стереотип
«технологический человек».
В его основе лежит принцип
организационного подчинения человека
рабочим операциям в условиях, когда он все
более и более становится жертвой научного и
технико-технологического прогресса. «Боссами»
работников становятся электронно-машинные
системы, которые конструируются так, чтобы
контролировать «живой труд» работающих по
всей технологической цепочке. Жесткая
включенность в технологические и
компьютерные процессы с детальным
пооперационным контролем ставит
работников в положение придаточных звеньев,
которые обслуживают технико-технологические
системы в нарастающем временном темпе.
Работники оказываются «привязанными» к
этим системам настолько, что постоянно
испытывают «технострессы», которые
являются показателями «дегуманизации» их
труда. Данный стереотип «технократирует»
мышление руководителей, ориентирует их на
жесткий пооперационный контроль поведения
работников. Он выражен очень сильно: «Без
технологической дисциплины нельзя!» и «Новая
техника — залог успеха!»
Стереотип «этический
человек».
В его основе лежит принцип подчинения
человека работающего требованиям
профессиональной, деловой и управленческой
этики. Этические требования формируются на
базе различных договоров, соглашений,
специально разработанных кодексов, хартий,
деклараций, а также в результате
существующих правил поведения в
организации, где сотрудники оценивают друг
друга в соответствии с житейскими
представлениями о морали. Регулятивная
функция морали проявляется
прежде всего в биполярных оценках актов
поведения, которые фиксируют, что хорошо, а
что плохо для людей, для дела. Разброс этих
оценок может быть очень большим и
индивидуальным для каждого. Так, акты
поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо
— недопустимо», «полезно — вредно», «искренне
— неискренне», «честно — бесчестно», «достойно
— недостойно», «благородно — подло», «тактично
— грубо» и др., а качества личности
определяются как «доверие — предательство»,
«душевность — бездушие», «уважение —
цинизм», «добросовестность —
недобросовестность», «жертвенность —
эгоизм», «обещание — невыполнение», «правота
— виновность» и т.д. Люди в организации
оценивают друга в меру своей воспитанности.
Несовпадение этих оценок может приводить к
конфликтам ожиданий и реальностей. Но так
как они выражают этическое понимание
добра и зла, одобряя или осуждая поведение
друг друга, особенно когда работают вместе.
В организации постепенно складываются
более или менее приемлемые для всех нормы
поведения, которые «требуют» от каждого
ответственности за свои слова и дела перед
коллегами, партнерами, клиентами,
поставщиками, заказчиками, руководителями,
подразделениями, службами.
В
организации всегда сталкиваются так или
иначе два типа отношений к работникам:
инструментальное («экономический
человек» — «технологический человек»)
и ценностное («психологический
человек» — «этический человек»).
Инструментальное отношение характерно для
управляющих высшего звена, а ценностное
закодировано в требованиях и ожиданиях
управляемого персонала. Эта двоякая
система — управляющая и управляемая —
имеет противоположные полюса, которые
создают определенную психологическую
дистанцию «мы — они». В этом
противопоставлении и заключается морально-психологический
смысл противоречия «управляющие —
управляемые».
13. Теория лидерских качеств.
На протяжении многих лет учёные
пытались выделить основные особенности
лидера. К примеру, Р. Стогдилл выделил 5
таких черт:
Фрэнк Карделл считает, что можно воспитать в себе лидерские качества, если обратить "разъединители" в "соединители".
К примеру, чтобы поднять самооценку, человек должен воспитывать чувство глубокого уважения к себе, другим и жизни, а прощая, мы избавляем себя от ненужной боли и чувства вины.
Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У.Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим четыре группы лидерских качеств:
- управление вниманием - способность так представить цели, чтобы это было привлекательным для последователей;
- управление значением - способность передать значение созданной идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;
- управление доверием - способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
- управление собой - способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей;
Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела.
14. Вхождение человека в организацию с позиции индивида
Каждый человек является членом большого количества групп. Субъективно членство в группе реализуется через отношение к ней (нравится - не нравится, интересно - неинтересно, значимо - незначимо).
Отношение человека к группе зависит от многих факторов, но прежде всего тем, каким образом он стал ее членом. Исследователи пришли к выводу, что членство в группе ценится больше, если оно досталось с трудом. Вступив в группу, человек стремится вписаться в систему существующих отношений и установить контакты с ее отдельными членами. Процесс и характер включения в группу зависят от того, в какой степени произошло принятие или отторжение человеком групповых норм и ценностей.
Описывая процесс поведения человека в организации, О.С.Вихорский выделил четыре типа включения человека в организацию.
1. Человек, принимающий групповые нормы и ценности, - хорошо адаптирован и принят группой, он искренен в выполнении групповых норм и достижении целей групповой деятельности. Это наиболее "беспроблемный" тип включения. К его недостаткам можно отнести отсутствие стремления к переменам в организации.
2. "Приспособленец" - это человек, не принимающий ценностей группы, но следующий ее нормам. Он все делает по правилам, исполнителен и аккуратен, но надежным сотрудником его считать нельзя. В ситуации ослабления или отсутствия контроля за соблюдением норм, он может совершать действия, противоречащие целям организации.
3. "Оригинал" - приемлет ценности организации, но не разделяет ее нормы. Обычно такой тип поведения порождает много проблем во взаимоотношениях, так как характеризуется низкой исполнительностью и дисциплиной. "Оригинал" полезен при необходимости перемен.
4. "Бунтарь" - не принимает ни ценностей группы, ни ее норм. Такой работник часто находится в конфликтах не только с руководством, но и другими работниками. Однако он может помочь организации выявить проблемы, ее болевые точки, критично посмотреть на существующее, привычное положение дел.
Анализируя поведение работников и характер их отношения к группе и организации в целом, следует стремиться использовать положительные особенности и нейтрализовать отрицательные.
15. Концепция лидерского поведения
Изучение образцов поведения , присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 1960-х годов. Общим с концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Фокус исследований сместился от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:
- три стиля руководства (авторитарный, демократический, пассивный);
- исследования Университета штата Огайо. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень и качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. В ходе исследований было установлено, что наиболее эффективны лидеры, обладающие двумя переменными.
- исследования Мичиганского университета. Ставили своей целью определить различия в поведении успешных и неуспешных лидеров. Основной вывод - условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
- модель Р.Ликерта. На основе исследований он выделил четыре стиля управления, названными системами 1,2,3,4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую работу с ними.
- Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям (с градацией от 1 до 9). Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль (9,9) является лучшим.
Также известны и другие концепции лидерского поведения:
- концепция вознаграждения и наказания (лидер является управляющим процессом изменения поведения подчиненных в нужном направлении);
- континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.(Лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации);
- ситуационная модель Врума-Йетона-Яго. Ее особенность - ориентированность только на привлечение подчиненных к участию в принятии решений.
16. Влияние организации на процесс вхождения человека в организационную среду
Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходит из того, что этот человек ей нужен и будет полезен.
Успех вхождения человека в организацию зависит от того, насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. Если человек сильно смотивирован на членство в организации, он будет стараться преодолеть трудности вхождения и добиваться того, чтобы, несмотря на болезненность этого процесса, адаптироваться к организационному окружению. Если же мотивация вхождения недостаточная, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационному окружению, сразу же уйдя из организации или же оставаясь в ней до явного разрастания конфликта между ним и организационным окружением. Однако если человек даже и не имеет достаточно сильной мотивации на вхождение, организация может попытаться удержать его и добиться его адаптации к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации для многих оказывается непреодолимым и самым трудным. Оставаясь же какое-то время в организации, даже вопреки желанию, при соответствующем общении человек постепенно адаптируется и становится "нормальным" членом организации.
На этапе вхождения нового члена в организационное окружение организации приходится решать одновременно три задачи:
Все эти процессы идут в тесной взаимосвязи и достигаются совокупным набором определенных приемов и методов. При вхождении человека в организацию часто отрицательные результаты может дать недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. Также к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загрузка на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию он не сталкивался с такими случаями. Очень благоприятным, как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, несут в себе элемент вызова и необычности и, в-третьих, для решения которых требуются действия и поведение, противоречащие тому, как человек действовал ранее. В этом случае у нового работника возникают повышенный интерес к организации, удовлетворение от получения необычного для него результата и сомнение по поводу абсолютной правильности предыдущего опыта и предыдущих знаний.
Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из начинающих членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с ним. Новые члены организации обычно имеют тягу к ускоренному сближению друг с другом, тенденцию к установлению неформальных объединений новичков. Эти неформальные группы создают "промежуточную" культуру, которая еще не базируется на принципах новой организации, но и не отражает полностью принципы и нормы их предыдущего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой вопросы жизни организации в рамках своей "промежуточной" культуры, зачастую могут давать неверные оценки событиям, происходящим в организации, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя неверные выводы по поводу того, как они должны вести себя в организации. Эти ошибочные выводы и взгляды могут быть успешно предотвращены, если с группой новичков будет постоянно работать опытный член организации, выступающий как бы "мостом" перехода "промежуточной" культуры неформальной группы новичков в культуру организации.
Сильным средством, мотивирующим нового члена на удержание в организации и способствующим его ускоренной адаптации к организационному окружению, являются беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которое обычно появляется при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.
17. Система вознаграждений с точки зрения организационного поведения
Все, что побуждает человека к целенаправленной активности, является вознаграждением. Для того чтобы быть действенным, оно должно совпадать с потребностями человека.
Разделяют материальное вознаграждение, включающее денежную компенсацию, и нематериальное (моральное). Безусловно, они тесно связаны. Так, высокая заработная плата или премия воспринимается работником как признание организацией его заслуг, как подтверждение уважения и высокой оценки его труда со стороны руководства.
Важнейшим средством материального вознаграждения являются деньги, так как дают возможность человеку обменять их на желаемые им товары и услуги, а также являются средством социальной оценки деятельности человека - его статуса, достижений, успехов.
Традиционная схема структуры денежных доходов работника включает:
- тарифная ставка или оклад;
- компенсация за тяжесть труда (ночные смены, работа во вредных условиях);
- надбавки за превышение нормы производительности труда;
- премии за достижение конкретных результатов;
- дивиденды на акции предприятия, принадлежащие работнику;
Вознаграждения бывают фиксированные - независимые от результатов труда и вариативные - зависящие от конкретных достижений. Существуют различные системы вариативного вознаграждения:
- система Линкольна, при которой часть прибыли распределяется между персоналом;
- английская система договоров о производительности, по которой рост вознаграждения прямо пропорционален росту производительности труда;
- система участия в капитале, когда акции предприятия распределяются между работника и зависят от их вклада, что заинтересовывает их в величине дивидендов и росте стоимости компании;
Следует учитывать, что, связывая вариативную часть вознаграждения с достижением определенного показателя, работник нацеливается на его достижение, а другие показатели остаются на периферии его внимания.
Нематериальное вознаграждение представляет собой обращение к личности человека, его самооценке, поэтому очень важно, чтобы оно не было формальным.
Ф.Лютенс предложил классификацию категорий нематериального вознаграждения:
1. Вознаграждение потреблением (обеспечение продуктами для перерыва на "чай", бесплатные обеды, пикники, устраиваемые компанией, праздничные подарки).
2. Вознаграждение пользованием. (предоставление служебного автомобиля, телефона, путевок в дома отдыха).
3. Социальные вознаграждения (дружеские приветствия, просьбы дать совет, признание в печатном органе компании).
4. Подарки (памятные сувениры, ужин за счет компании)
Разнообразие форм нематериального вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком.
